最近，基于大模型和生成式AI的創新應用不斷涌現，就如同歷史上的寒武紀生命大爆發，不約而同的迅速起源，然后向著更加復雜、更加高級的方向持續進化。

數字化轉型也是一種進化，有專家（祝智庭）分析，進化是一種自然的過程，創新是人為的進化，轉型是兩者的混合?？沼匈Y源但缺乏知識、工具和意志力的組織或個體會在競爭中失敗，而能夠在技術間斷期存活下來的組織才是真正實現數字化轉型的組織。

今天所有的組織，不管是商業組織還是學校的組織，必須思考如何使用云計算、大數據、人工智能等技術，并且充分在這些技術上產生出來的數據逐漸的沉淀發揮價值，才能變成數據的主人，才能邁入數據的自由王國中。

互聯網是人和人的互聯，移動互聯網是人和人的實時互聯，物聯網達成了人和物、物和物互聯，神經網絡實現的是知識的互聯，內容生成式AI最令人震撼的是實現了人和知識的深度互聯。互聯網對教育的賦能邏輯，早期關心的是管理者和生產者，主要是教師之間的協同；疫情加速了教師和學生之間的協同；今天管理者、教師、學生個體，和信息、數據、資源之間通過雙向連接、多元協同，以便加速循環優化閉環、兌現價值的可能性。

教育數字化，從信息數字化為代表的數字化轉換、流程線上化為核心的數字化升級、全域數字化為目標的數字化轉型，不斷進階。數字化轉型，就是要通過文化、勞動力和技術的深入和協調轉變，優化和轉變運行方式、戰略方向和價值主張，利用技術和數據實現組織的核心業務轉型，從而更好地滿足用戶需求，全校范圍以師生體驗為首要目標共同推進工作，匯聚來自新的數字化流程的數據用于支持決策，并助力持續開展更深入的轉型。

不管是CS還是BS，基于“流程+表單+角色”構建的MIS，或者更關注“連接+交互+體驗”的移動APP，其實當一個組織開始使用數字技術和信息來改變其業務模式，并開發新的價值時，就會發生數字化轉型。實際上，“數字”只是形式，“化”才是本質。

教育數字化發展規律

高等教育數字化是一個很細分的領域，但也可以發現一些趨勢和規律：

首先，開放性、連通性、平臺化和一體化是普遍的共識，數字基座與開放生態體系逐漸成形，有助于實現增長與價值。

第二，大家都關注數據的價值，和對業務的支撐，以及高等教育行業化的特征，用業務建模和數據治理來實現價值賦能，加速轉型與發展。

第三，要滿足差異化、個性化、服務化和便捷性的要求，通過多元應用和服務下沉，來支撐教育教學與管理業務的變革，不斷擴大信息化服務覆蓋與觸達。

第四，校內校外多方參與、多元共建、運營創新、服務創新，數字變革與產教融合雙輪驅動高等教育發展，構建數字化轉型的利益共同體。

第五，教育教學與信息技術深度融合創新是教育信息化2.0的核心，人才培養是高等教育的根本使命。我們認為只有一個組織的核心業務發生變革了，數字化轉型才能正在開始。線上線下融合教學快速普及，并成為課程教學的主形態和創新點，疫情只是一個外因，加速了數字化轉型，但追求質量提升是教育的內在基因，因此成為了高等教育數字化轉型的一個標桿。

而且，由于教育數字化轉型的全面推進，信息可控與身份可管確保服務協同的要求變得十分突出，穩定可靠、身份可信、數據安全、隱私保護等成為數字化轉型的基準要求。

數字化轉型基本模型

首先，從教育數字化轉型的目標出發，就是要通過全域互聯，實現以信息為基礎向信息化大學轉型。自上而下推進院校數字化轉型，全面構筑數字化的技術和環境，全面實施數字化的再造與重組。

所以，基于目標導向，要高度關注用戶的體驗，需要全員參與并持續優化。從技術賦能角度看，構建數字平臺基座起到運行支撐和價值沉淀的作用。通過領域模型的構建，達到行業化和專業性的要求，并確保開放性。充分運用各種智能技術，提升感知力和洞悉力，并提升效率和體驗。

結合趨勢洞察和基本模型，實際就可以明確當前教育數字化轉型的基本方法，也就是以“三化一能”為核心，堅持平臺化、移動化、服務化和數據智能戰略，基于云、管、端和連接引擎、數據引擎，持續沉淀數據，建立不斷挖掘價值，業務賦能的閉環。

全域數字化轉型方案

教育數字化轉型的全域方案，底層是數據，中間是協同服務基座、管理業務中臺的核心層，通過連接層觸達場景和用戶。同時，提供組織、運營、管控、審計、安全的保障體系。

首先，基于終端用戶場景化的服務地圖，構建師生服務智能化的辦理系統。終端用戶的服務效率和服務體驗提升，始終是衡量組織數字化轉型的最重要指標。數字化校園的建設思路需要遵循以下趨勢：用價值實現邏輯，代替技術實現邏輯；用主動推薦模式，替代被動菜單模式；用場景服務構建，倒逼業務組織變革。

第二，高校終端管理者是管理與服務落地的真正執行者，具有柔性協同為主、剛性管理為輔的特點。這方面，我們的建議是：基于私域信息安全可管可控前提，構建師生基層組織協作服務平臺，用私域群組協作系統，代替公域群組協作基座；用專屬場景協作工具，代替通用聊天互動工具；用多跨身份互認體系，升級單一身份認證體系。

第三，如果不能跨越部門職能壁壘、改變固有行為方式，打破信息孤島效應，數字化轉型就不會成功。因此，數字化轉型中應構建分層式的業務能力中臺，并基于中臺重構業務管理系統，面向師生服務應用、數據沉淀分析預警、業務管理規則設計，更好適配管理、跨越壁壘，并持續升級。

第四，真正能提升組織整體管理水平的核心是管理決策模型的設計，而非大數據和人工智能技術本身。在利用數據治理這一重要驅動力時，我們應基于場景分類的行業領域模型，構建院校數字化轉型數據基座，以數據應用驅動數據治理，數據治理推動數字化轉型。

同時，在架構邏輯上，用彈性、安全、敏捷的互聯網級技術能力，基于“云”+“端”協同的模式支撐院校治理數字化轉型?；旌显频募軜?，既能保護現有系統投資和數據資產，又能借助互聯網提升服務能力和用戶體驗。

高校數字化場景應用落地

基于數據基座和協同基座構建的服務同既有的管理應用相結合，可以構建教育數字化多跨場景包括：信息素養、數字教學、數字學工、數字教工、數字資產、數字內控、數字校務、數字生活、數字安全、數字決策，以及專屬的數字終端服務體系。

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首先，基于服務協同基座構建PC融合門戶和今日校園移動APP，實現多端協同、服務融合，可管可控、安全穩定，全面提升師生服務與接入體驗。

第二，將數字化服務下沉到一線，深入院系，場景覆蓋到教育教學全程，數據收集于日?；顒舆^程，基于統一的數據基座持續沉淀數據、挖掘價值，并反向改進服務和支撐業務發展。我們現在之所以說多跨場景，是因為現在高校很多業務已經不是一個部門、一個系統可以閉環的，“一站式”學生社區的建設就是一個典型的案例。

第三，從后勤管理和師生服務場景入手，基于物聯中臺的人、機、物集中管控平臺，實現更大范圍、更加實時的校園連接。

并且，基于模型驅動和數據智能的教學治理體系，適配教學改革，驅動精細管理，提升管理效率和教學質量。典型的例子就是本研一體化教學管理服務平臺的建設，可以實現從教學資源的統籌優化、教學過程的協同組織，到人才培養的貫通培養和教學質量的精細管理、持續改進。

另外，深入到改革的深水區，用數據基座和業務模型支撐基于“目標-設計-實施-評價-整改”的高校數智化大內控。例如象牙寶零星采購服務和合同蓋章一體機這兩個小切口，將便利師生和合規管控巧妙結合，探索涵蓋經濟領域和非經濟領域的大內控體系。

總結

高校的數字化轉型是一個系統工程。必須服務國家的建設需求、學校的發展戰略；必須全面調研業務管理需求、師生服務訴求，深入盤點存量資源和服務應用；必須建立頂層規劃、制定行動計劃，持續建設和評價改進。在這個過程中，金智教育專業化的數字化建設咨詢和服務團隊可以將服務前置，深度參與到學校的規劃制訂階段，與學校共創、共建、共贏。

高校數字化轉型是一個解耦、重構和提升的過程，也就是面向組織戰略和最終用戶，解耦原架構和組織、服務，重構新模式和新流程，不斷提升組織綜合效益，努力完成人才培養、科學研究、社會服務、文化傳承創新、國際交流合作的重要使命，為“中國式現代化”提供源源不斷的動力。